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従業員モチベーションとストックオプション

約 16 分

従業員モチベーションとストックオプション

 しばらく前から頭の周りをぐるぐると回っているものがあります。最近富みに増してきている、「株主と目線を合わせる」ために株式報酬(リストリクテッドストックやストックオプション)を発行しましょう、という議論に関してです。私は従前から株式報酬大賛成派なのですが、最近、経済産業省も積極的にリストリクテッドストックを推奨するようになり(誤解なきよう、これは総合的には良いことだと思います)、お上のお墨付きを得たことにより、オプションや株式報酬に関する本源的な議論と理解を抜きに、高い手数料を支払い、コンサルタントや信託銀行の言われるがままに導入している企業が散見されるようになってきているような印象です。

 形から入りやすいのが日本の個人、企業の特徴であり、今回もそのような傾向でブーム的な広がりを見せています。少なくとも導入拡大の方向感が出てきていることは喜ばしいことでありますが、今回も「仏造って魂入れず」の状態にあるリスクを感じ、このままで万が一株価が下がるようなことがあれば、「やはりこのようなことは意味がなかった」という誤った結論が導かれる可能性もあり、一度口を挟んでおかねば、と考えた次第です。

 私が日ごろ感じていることは、株式をオプションや持株会のような形で従業員に保有してもらうことの意義は、その金融価値以上に深遠であり、人材教育・モチベーションマネジメントなどからも切っても切れない大切な企業戦略であるということです。金融的側面は、それが従業員一人ひとりの金銭的欲求に働きかけるという意味で確かに非常に重要ですが、経営者の方々と話していて、時折、企業が従業員に株を分けるというその本質、そこへの十分な理解が実はないのではないか、と感じることがあります。

 そこには「金融的なものは良く分からないから専門の人に任せる」というスタンスがあり、経営者の皆さまが事業運営の専門家であるという自負の裏返しの部分でもありましょう。事業と金融の断絶、これは企業も個人も踊りに踊った 90 年代のバブルの過度の反省(追い打ちをかけたリーマンショックも含め)から生じてしまった日本の企業社会の深刻な問題と個人的には認識しています。それ自体は問題ではないのかもしれませんが、変化の激しい時代にはその「手を打たないことからくる逸失」が企業の長期趨勢を決める可能性があります。

 テーマが大きいため、少し簡潔に整理しながらお伝えできれば、と思います。尚、実際株式オプションには、技術的・実務的な側面も多くあり、些末な部分的議論で本質が見失われやすいので今回は「従業員向けの株式オプション(新株予約権)」に絞って、持株会や、ひいては確定拠出型年金などとも時折比較しながら議論をしていきたいと思います。

先ずは現状認識から始めたいと思います。

 今年3月に2017年版のコーポレートガバナンス白書が東京証券取引所から発行されました。その中に記載がありますが、現在東京証券取引所上場企業の62.5%が何等かのインセンティブスキームを導入しており、さらにストックオプション制度を導入しているのは全体の34.1%とのことです。東証マザース市場は比較的新しく、成長途上の段階にある企業も多いことから(そして現実問題として企業規模もまだ小さく給与の支払いを抑えた会社も多いことから)、ストックオプションの導入は 82.0%と高いです。

 しかしながら全体を見渡すと 60%以上の企業が依然導入していない(また、導入していたとしても過去、株価が高いときに発行し、行使できる確率の極めて低い、ある種、残骸として残っているだけのケースも見られます)という事実にはやはり企業経営者や財務・企画担当者の株式オプションの一種刹那的・金銭欲望的側面に対する「そこはかとない疑心」があることを感じさせます。

 年次の上の方々の間にはバブル崩壊により、オプションに比べより一般的に導入されている、「自社株持株会」においても多大な含み損を抱えた悪しき記憶もあり、なかなか一筋縄ではいかないのが実情であろうというのが私の推測です。

では、その疑心の要である「刹那的・金銭欲望的側面」を整理してみましょう。

 先ず技術的にはオプションというのは将来のある一定(例えば現在から 3 年後から 6 年後までの間など)の期間に株価が、発行体である企業が決めたある水準(行使価格といって、通常現在の株価より高い水準で設定される)以上であれば、そのオプションを付与された従業員が権利を行使することによって、その行使価格で株式を購入出来、その時点の株価との差額を従業員一人ひとりが享受出来るという仕組みです。当然その一定期間内の株価が行使価格を上回らなければオプションの権利行使は出来ないので、このオプションは無価値となります(仕組みの詳細については沢山の書籍がありますのでそちらをご参照下さい)。

 つまり、当然ながら、従業員は「株価の上昇」からの恩恵を直接受ける訳ですから、一般的には自社の株価が上昇することを期待して一生懸命仕事を頑張ろうという中枢(やる気、モチベーション)が刺激されます。しかしながら、企業というのはゴーイングコンサーンであり、3年や6年といった時間軸はその企業の過去・現在・未来の範疇からしたら「一瞬」に近い期間となり、であれば、「そのような短期的なインセンティブを導入する意味はない」というロジックが生じます。先のコーポレートガバナンス白書でも、企業が導入しない理由の例としてまさにこのことが記載されていました。さらに言うと、個人の貢献と別の要素や市場全体の要素によって(外部要素)によって個人の利得が決定される、「労働と報酬のミスマッチ」の点に難色を示す経営幹部の方もいらっしゃるようです。

 残念ながら私はそのようなロジックはいずれも「極めて」間違っていると思います。ただ、その理由をご説明するよりは、少し回り道をしたいと思います。人のことを間違っているというのは容易いのですがそれでは建設的な議論になりません。

 日本の企業組織や働き方、昇進の仕組み、給与などの設計、所謂人事考課、の原点は、それこそ私が幼少であり、私の父がバリバリのサラリーマンであった1970年代の高度成長期にあります。その時代と今の違いは何でしょうか?明白ですね。マクロ的な「成長期待」であります。日本の技術革新が目覚ましい時代であると同時に人口ボーナス(人口が増加していること、若年層が労働人口に流入している効果)もあり、働けば働く程、企業業績も伸び、給与も上がり、その延長線上に「明るい未来が」もれなくついていくるという「期待感が」マクロ的に全国民に与えられた時代でありました。

 今はそうではありません。成長は鈍化し、大企業の終身雇用神話は一部崩壊、少子高齢化の急激な進行、厳しい国家財政、税率は上昇中、そして急増する社会福祉費用、など冷静に考えれば考える程、一人ひとりが自己防衛せねば、という気分になり、心が萎縮します。世界的にも時代と価値観が大きくうねり変化していることに対して異論を唱える人はいないと思います。だからこそ、社会も、個人も企業も変わらないといけないのでしょう。国の付加価値の指標の一つである一人当り名目GDPを日本と主要国で比較した表を以下に添付します。日本も1990年対比では50%以上増加していますが、世界の中での順位の低下は著しいです。これは、国民一人ひとりが絶対的には多少豊にはなっているが、相対的には貧しくなってしまったことを意味します。

 転じて、今、「人材」という概念を取り巻き二つの相反する地殻変動が起きています。一つは、(特に日本について言えることですが)、少子高齢化による労働人口の希少化です。社内競争をさせて、勝ち残る人が出世し、そうでない人は、年功賃金で若い頃に我慢した分、定年まで面倒を見てもらう、という構図は、事業が拡大してポストも拡大している中、正常に機能しますが、競争激化、利幅縮小、ガバナンスの問題や事業の取捨選択から(一般的に)ポストが減少する中、そのシステム自体としての維持コストがかさむようになる上に、モチベーションの低下に拍車をかける一助にさえなっているといっても過言ではありません。これでは希少化する人材(とそのモチベーション)の浪費となってしまいます。人材は貴重であり、その有効活用、さらにはその「やる気・モチベーション」の有効活用が企業の比較優位の維持拡大に本質的に必要になってきているのです。

 そして、もう一つは言わずと知れた AI を中心とした IT 技術の進化による「相対的低付加価値労働の電子化」でしょう。付加価値の低い労働は機械にやらせる方がはるかにミスも少ないので急速に置き換わっていくのでしょう。企業は、日常の多大な業務フローの中で、何を電子化し、何をアウトソースし、何を「従業員による頭脳労働」に依存するか、そのリソースの配分自体も企業の長期の比較優位性を決める重要な問題意識となってきています。このようなことは勿論、過去「前例がない」ので、今までの「前例」にこだわった価値判断は大変危険となります。

 働き方改革などの流れによって、企業と従業員との関わり方(時間的、感覚的)も大きく変化しています。さらに年代によっても従業員の価値観が極めて細分化・多様化されています。労働の時間によって規定されてきた、「残業」においても、昨今、過去と違った対応を求められてきています。

 過去の一般的日本企業の人材教育の特徴は、(1)年功賃金の存在によって若手社員には付加価値に対し過少支払いをし、年配社員には過剰支払いにて過去の功労に報いる、(2)社内に長年蓄積された慣行の習得の奨励と評価による人事考課、(3)終身雇用によって、企業独特のビジネスのやり方や技術などを習得させ、人材の流動性を低下させ、否応なしに従業員の帰属意識を高める、といった内容でした。

 そのような手法には、もちろん良い面も多々ありますが、反面、独創性を低下させ、社内価値基準の純粋培養により、独特の「ガラパゴス化リスク」を増大させるリスクも存在します。企業を引っ張る経営陣自身の意識がいくら変わってもこの評価軸や評価手法が変化しない限り、組織の本質的な部分は変わっていかないのだろうと思います。

 個人の方は、といえば、給与がなかなか上がらない時代、社内のポストが減っている時代、そして暗黙の了解であった終身雇用さえもおぼつかない時代に、企業との信頼関係は以前に増して希薄化し、意識が高い個人は自己防衛として資格などの取得など社外での活動を増やし、持株会などにも所属しない個人が多くなってきていると聞きます。

 その背後にあるのは、やはり SNS などの台頭により、個人が個人といつでもつながっている時代になったことから会社や社会人としての人付き合いに没頭せずとも(しない方が)、楽しく生きていける時代になったことも大きいでしょう。つまり、企業経営者にとっては、「終身雇用に対して幻想を持たない」、「帰属意識の薄い」そして「多様な価値観・人生観を有する」個人をまとめあげながら長期に事業を発展させる、という以前に増して極めて高度な人心掌握技術を必要とする時代なのです。

では、そこで何が鍵になるでしょうか?

 若干青臭い話ではありますが、私は「成功体験の共有」だと考えています。例えば、自分の行ったことが社内報で取り上げあられ、周りの社員に評判になるというささやかなことから、新規顧客獲得、社員が立ち上げた新規事業が正式な部署に格上げ、会社の海外進出、または上場や提携など、極めて多様で幅広い内容がそれに該当します。そのようなエキサイティングな「共感の成功体験」の積み重ねが「一人ひとりの明るい未来」につながり、自己防衛に走りがちな分散された個人をまとめ上げ、「自分の仲間である組織を防衛し育んでいこう」という姿勢に変化させるきっかけになると思うのです。
その共感の強さに裏打ちされた組織の生存本能は自然と強化されていくでしょう。

 端的に申し上げると「この会社(仲間)のために頑張っていけば、資産も蓄積できるし、個人としても幸せになれる」という意識をどう従業員の間に醸成するか、が鍵でしょう。経済成長も高く、売上も右肩上がりの時代は、成功体験は向こうから飛び込んできてくれる代物でしたが、バブルの崩壊でその神話は崩壊し、反対に自社株持ち株会に所属していたことで、会社も資産も同時に失ったような悲惨な事例も散見されました。

 今となっては、ベンチャー企業にでもいない限り、実際に組織や個人の結束に結び付く強い共通の成功体験を味わうことは
極めて稀になっています。

 以前、お話しをしていた経営者の方が、「上場を機に従業員全員に株式を授与したところ、末端までもが上場という仕組みとその富の形成に強烈な印象を受け、結束が各段に強まった。そして例えば女性職員が一旦子育てなどの理由で退社しても、時間が出来ると低い給与でもパートとして戻ってきてくれる。」と仰っていました。素晴らしい成功体験の共有ですね。しかし、残念ながら所属する会社の上場、というものは誰でも出来る経験ではないです。そこで、「成功体験共有化」の手段の一つとして株式オプションは意外と有効だと考えるのですi。

 それは、「やりがい」と「報酬」をリンクさせる枠組みという理解です。その仕組みを全ての従業員に正確に理解してもらい、その意識構造、行動にインパクトを与えるのは大変難しく、社内セミナーなども開き、労を惜しまず浸透をさせないと期待された効果は得られないでしょう。しかし、以下のイメージ図のようなサイクルを時間をかけながらも醸成出来たら、会社の雰囲気も大きく変化していくことは間違いないでしょう。給与やボーナスとは別に、自分が所属する会社のオーナーになる権利を付与された、ということの重大性はおそらく、そのままでは腹落ちしにくいことでもあるので、説明し過ぎることがない程大切なことです。

 そしてそのことによって同時に一社員である個人の資産が増加した、という体験は、一度だけだと「単に運がよかった」と片付けられてしまう可能性もありますが、継続してそのような体験をすることによって一つの「思考回路」となっていきます。

 もう一つ株式オプションの効能は、「従業員のやる気」の時間軸を企業サイドが多少コントロール出来ることです。例えば、貴社に中期計画が策定されており、その最終年度が3年後だったとしましょう。株式オプションの行使可能期間をそれこそ 3 年~5 年程度に設計することによって、従業員の意識をそこに向けて集中させることが出来ます。

 また、大切な社員や技術者が転職などにより社外に流出することはこの人材が貴重な時代において大きなダメージですが、現在の日本企業の給与体系などから大きく同僚と差をつけることは困難ですし、結果を出す前に報酬を増額することは、当該従業員のフリーライドの可能性を増加させ、「やる気」自体にマイナスインパクトを与えてしまう可能性があります。そういった次世代を担うような従業員への引き留めの一つの手段としてのオプションを付与することは大きな効能を持つことと思います。業績不振に陥った大手電機メーカーなどからの海外企業への技術者の人材流出はここ数年顕著になってきております。経営の失敗により、従業員のやる気と資産形成の「明るい未来」への想いが断絶されると、先ず優秀な社員から去っていくことは自然な摂理です。そうならないためには「従業員のやる気」は必須ですし、その隠し味としてオプションは強力な力を有します(良い意味での鶏と卵の関係性が存在することはご理解頂けると思います)。

企業(法人)はゴーイングコンサーンですし、時間軸はまさに永遠ですが、人間の生は有限です。

 さらに言うと、従業員の会社人生は大体40年です。そう考えると、例えば4年ごとにある一定期間以上在籍している従業員に対して、その人事考課の一環としてオプションが発行されると仮定すると、会社人生の10%ごとに一区切りがあり、それを経てさらに上を目指すというサイクルが醸成されることになります。

 従業員一人ひとりにとって会社人生の10%の区切りは決して短い時間軸ではありません。そういった時間軸で自己実現と資産形成がある程度マッチした区切りがあることで、やる気のリサイクルも出来、帰属意識も継続的に高めることが可能なのではないでしょうか。企業をゴーイングコンサーンたらしめるのは有限の生を有する人間が紡ぐ時間であり、その一人ひとりの意識によって企業のエネルギーは大きく左右される、という根本的な事実に光を当てた場合、株式オプションを従業員に付与することの費用対効果はその金銭欲望的側面では測れない程大きいものだと考えます(もちろんその浸透をどう図るか、というソフト的な労力が大事になってきます)。

 従業員の自己実現の意識と会社で過ごす時間の断絶は残念ながら深化しています。SNS などで常に旧来の友人や仲間とつながっていることが可能になった時代、「社会人になって入社した同じ会社の仲間」という範疇のつながりの相対的な重要性は低下していることは間違いないでしょう。何も対策を打たない場合、会社への帰属意識の低下は今後も進行していくでしょう。

 一人ひとりの人間が生きていくためには「交換可能な価値」を生み出すことは必要なはずでして、その効果的な手段が長年の資本主義の歴史の中から醸成された、集団的生産手段である「会社で働く」ということであることは間違いありません。AIの出現によって人間の労働の内容がまさに今後変化していくことも間違いないのですが、そういった時代の変化に会社が適合していけるかどうかも含め「従業員のやる気と創造性」の重要性はさらに増していくのです。勿論「交換可能な価値」を増加させる手段であるオプションなどの仕組みは、従業員一人ひとりのやる気・モチベーションと金銭的欲望を半ば強引に結び付ける打算の産物という言い方もできます。しかしながら、そのような打算さえも効果的に組み込み、会社を発展させるための推進力にしていかない限り、10 年後~20 年後の会社の状態に致命傷を与える可能性を増加させるだけ、と言うことも出来ます。

 先に記載させていただいた通り、現在、企業も個人も、日本の将来に対して大きな不安を抱えながらの航海となっています。そのため現金をため込み、自己防衛的意識が非常に強い状態になっております(インフレマインドが浸透しない原因ともなっています)。しかしながらこの超低金利という環境、ガバナンスコードやROE経営の推進により、企業は以前に比べて設備投資やM&A、配当や自社株買いなど、事業/財務戦略には全体的に「攻め」の姿勢が出てきていることは喜ばしい変化だと考えます。その変化の中で、本来は(内部だけを相手にすればよいという意味で)最も手掛けやすいはずであるのに「過去からの前例」や「精神的な呪縛」などからなかなか手掛けられていないのが、人事考課の改革とその評価に対してオプションといった効果的な手法を組み合わせる作業だと思います(もちろん先行されて様々な改革をなさっている企業も沢山あります、ここでは、敢えて遅行した企業に一般化する議論で恐縮です)。そこにメスが入ることによって、初めて、最近喧伝されている、「働き方改革」が本当の改革になるのだろうと思います。

 回りくどいご説明に終始しましたが、経営者や企画担当者の皆さまにおいては、「この会社で働いててよかった」と多くの従業員に感じてもらい、さらに前向きに仕事に取り組んで付加価値を生んでもらうための様々な施策の一つとして、株式オプションの導入を予断抜きにして御再考いただくことをぜひお薦めしたいと思います。

 最近、従業員の「社員旅行」も、モチベーションマネジメントの一環としてにわかに注目を集め、多くの企業で復興、もしくは新規導入されつつある模様です。意外に感じられるかもしれませんが、「株式オプション」と「社員旅行」、実は同じ目的を達成する手段とも言えるのではないでしょうか。

 そう考えると少し人間離れして聴こえる“オプション”というものが実は極めて人間臭いものにも見えてくるのではないかな、と思う今日この頃です。暑い夏ですが皆様体調にお気をつけて健やかにお過ごしください。

ひびき・パース・アドバイザーズ
代表取締役
清水雄也

i 現在の日本の税制では、オプションを持っている個人がその権利を行使すると共に課税(支払い義務)が発生するので、貯蓄が十分でない場合はその行使により受領した株式を市場で売却せねばならないケースが大半の模様です。よってオプションを発行することによって長期で保有する関係者が増えて株主安定化に寄与するということは残念ながら言えません。